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Dedicado a mis hijos Sara y Pablo,
con todo el amor de su padre

CAPÍTULO 1 - VAMOS A SITUARNOS

Antes de decidir a dónde quieres ir,
debes saber dónde estás.

Apreciado lector:

En este mi tercer libro, pretendo cerrar una trilogía, que si bien no lo es como tal, sí que podríamos aplicarle ese nombre de facto. En mis dos libros anteriores, publicados por esta misma editorial, me he dedicado, de la manera que me ha parecido más coherente y sencilla, a acercarte a dos de los aspectos básicos de la Inteligencia Emocional.

Y en este, aspiro a aclarar muchas dudas en cuanto a la realidad emocional asociada a uno de los elementos más importantes de nuestras vidas, y que abarca aspectos de las dos anteriores.

Suelo resumir, de forma simple, el espíritu de “El Arte de Gestionar Tus Emociones” como una manera de mejorar contigo mismo. Es un libro dedicado esencialmente a comprender y desarrollar nuestras capacidades emocionales relacionadas con nuestro mundo interior, con nosotros mismos como individuos.

El nexo emocional que establecemos cada uno de nosotros consigo mismo, es un elemento esencial para gestionar acertadamente nuestros propios sentimientos y emociones. Los conflictos internos suelen ser la causa principal de nuestra infelicidad y de una vida pobre, con escasos avances y muchas desdichas.

Por estos motivos, he pretendido ofrecerte, desde la humilde palestra de mi primer libro, el conocimiento y las herramientas que considero necesarias para que alcances un equilibrio emocional interior, que te haga ver que en cada momento de tu vida eres tú mismo, y que tú tienes las claves para dirigir eficazmente tu propia vida.

Por otra parte, he dedicado las páginas de mi segundo libro “El Nuevo Coaching Social”, a la comprensión y el desarrollo de nuestras capacidades emocionales, relacionadas con nuestra interacción con el entorno en el que nos movemos a diario.

Evidentemente, somos seres sociales, que vivimos y desarrollamos la mayoría de nuestras actividades en relación, más o menos estrecha, con otras personas; ese vínculo emocional que establecemos de manera inconsciente con todas ellas, puede ser una fuente inagotable de conflictos interpersonales, que merece la pena aprender a gestionar adecuadamente.

Los seres humanos debemos sentirnos realizados en nuestras vidas para encontrarnos bien con nosotros mismos. El dolor interior surge cuando nos estancamos en conflictos de muy diverso origen, cuando dejamos de seguir el movimiento evolutivo del entorno.

Es entonces cuando nos sentimos “pequeñitos”, aislados, desubicados. Nos sentimos mal porque no comprendemos lo que ocurre a nuestro alrededor, y porque nuestro interior se encuentra desconectado emocionalmente del exterior.

Por todo lo anterior, he considerado necesario dedicar mi segundo volumen a aclarar los conceptos relativos a esa vida social que tantos problemas nos acarrea si la gestionamos inadecuadamente; y que tantas alegrías puede ofrecernos, si la gestión de la misma es la correcta.

Mis dos primeros libros, siguen así una secuencia lógica, desde el interior de nosotros mismos, que aborda “El Arte de Gestionar Tus Emociones”, al exterior que nos rodea y con el que convivimos, al que pretendo acercaros con “El Nuevo Coaching Social”.

Desde mi punto de vista, estos son los dos elementos básicos para una vida emocionalmente sana y feliz: una buena relación con nosotros mismos, que se apoya y retroalimenta mutuamente con una adecuada relación con nuestro entorno.

Por otra parte, existe una parcela de nuestras vidas, en la cual debemos conjugar ambos tipos de habilidades, y que, ocupa gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo a diario. Es un ámbito que se encuentra revestido de complejidades de todo tipo, y en el que las relaciones interpersonales cobran una importancia capital.

Creo haber demostrado en mis dos libros anteriores, que para ser emocionalmente eficaz en nuestra vida social, es requisito inexcusable, una buena gestión previa de nuestro propio mundo emocional privado.

Pero, las peculiaridades propias de ese ámbito, requieren por nuestra parte de un esfuerzo de adaptación a todos los niveles, pero sobre todo en lo relacionado con nuestras emociones.

Solemos obviar la parte emocional asociada a él, pero este es un gran error, que solemos cometer con frecuencia.

Ese dominio al que me estoy refiriendo, no es otro que el trabajo. Nuestra actividad laboral, es una parte muy importante de nuestras vidas. Por lo general, nos preparamos para alcanzarla durante bastantes años, adquiriendo los conocimientos necesarios, confiando en poder dedicarnos a una profesión determinada y desarrollarnos profesionalmente en ella.

Más tarde, la vida nos puede mostrar su cara más amarga, negándonos esa posibilidad, ofreciéndonos trabajos poco afines a nuestras preferencias y/o preparación académica, etc.

También es cada vez más frecuente, por desgracia, la precariedad o ausencia de empleo. Actualmente, la situación del mercado laboral es bastante complicada, en todos los países de nuestro entorno.

El mito del trabajo “para toda la vida” se desvanece a pasos agigantados, y la actual crisis económica global, además de haber destruido infinidad de empleos, ha deteriorado considerablemente las condiciones laborales de la mayoría de aquellos que conservan su empleo y de los que consiguen encontrar uno nuevo.

Si las relaciones en el ámbito laboral ya eran complejas antes de esta crisis, ahora lo son aún más. Y todos estos cambios, además de plantearnos dificultades económicas y de otros tipos, también nos plantean nuevos desafíos emocionales, más complejos y difíciles de gestionar, a nivel profesional.

Los retos emocionales en el trabajo, siempre han sido complicados de resolver. Las relaciones con superiores y compañeros de trabajo suelen ocasionar conflictos personales, que, frecuentemente, trasladamos del trabajo a casa, y que convierten nuestra actividad laboral en una fuente de conflictos y problemas, más que en un espacio para el desarrollo y el crecimiento profesionales.

Y, por desgracia, sin una adecuada gestión de los mismos, nuestra vida emocional adquiere tintes bastante sórdidos. Como ya sabemos, la base sobre la que se asienta una vida feliz, es la gestión eficaz de todas esas adversidades, abordadas no solo desde la resolución física y concreta de los problemas, sino también, de la realidad emocional frente a la que nos sitúan.

El nuevo panorama laboral al que nos enfrentamos a diario, nos plantea cada vez más retos personales y profesionales y de creciente dificultad, que nos llenan de incertidumbres a nivel emocional.

Una de las ramas más conocidas del Coaching, se dedica precisamente a apoyar a las empresas en sus propósitos de mejora. Pero, hasta ahora, la mayoría de sus esfuerzos se han centrado en los ejecutivos y equipos directivos, y han dejado un poco de lado al resto de trabajadores de las empresas, quienes por otra parte, son los que están sin duda más próximos a los problemas reales y al devenir diario de la compañía.

Los esfuerzos del Coaching Empresarial, se destinan casi en exclusiva a los directivos y ejecutivos, apoyándose en estas dos creencias:

La primera postula que éstos, por su formación previa y su profundo conocimiento de la empresa, se encuentran mejor preparados para comprenderlos y asimilarlos de manera eficaz.

La segunda creencia se basa en que, una vez que los directivos han realizado ese proceso de coaching, van a conseguir que lo “aprendido” durante el mismo, vaya progresivamente descendiendo a través de todas las escalas de mando de la empresa, y terminará alcanzando así a toda la organización.

Por mi experiencia al respecto, puedo afirmar que, en muchas de las empresas, no se cumplen ninguno de esos dos postulados. Ni los directivos conocen la empresa tan bien como creen, ni esa traslación de los conocimientos y aprendizajes alcanza eficazmente a todos los miembros de la organización, sino que va menguando y diluyéndose en ese trayecto, llegando por tanto bastante difuminada al resto de los trabajadores, en el mejor de los casos.

No pongo en duda que son los directivos los que deciden las líneas de actuación de la empresa. Pero muchas veces se encuentran más lejos de la realidad de la misma de lo que creen. Muchos de ellos no abandonan jamás la jaula de cristal de sus oficinas y despachos, y esta circunstancia les aleja indefectiblemente de lo que ocurre fuera de los mismos.

Estoy realmente convencido de que si muchos de ellos se calzaran unas botas de seguridad y se vistieran con un mono de trabajo, y descendieran al nivel de los operarios de sus empresas, la mayoría de esos problemas tan complejos que les quitan el sueño y les estresan, desaparecerían inmediatamente.

En ningún momento pretendo argumentar que, esta situación que acabo de describir, sea producto de una voluntad premeditada por parte de los directivos de las empresas por alejar a sus trabajadores de los beneficios de ese conocimiento, pero, en muchos casos, y de forma involuntaria, lo están llevando a cabo de la manera en que lo he descrito.

Yo abogo porque los beneficios del coaching y la gestión emocional aplicados a las empresas, lleguen a todos y cada uno de los miembros de la organización, desde el director general al peón raso, ya que todos ellos son importantes para la misma, cada uno desde las atribuciones propias de su cargo.

Este proceso debería adaptarse a las responsabilidades y ocupaciones de cada uno de los trabajadores de la empresa, para así hacerla mejorar directamente en todos sus estratos.

La vida laboral ocupa más de la mitad de nuestras vidas (si descontamos de éstas el tiempo que dedicamos al sueño), por lo cual pienso que deberíamos prestarle al menos las mismas atenciones a las implicaciones emocionales que la acompañan, que al resto de nuestra vida.

Sería absurdo por tanto no cerrar esta colección de libros que he escrito, dedicando uno de sus volúmenes a la gestión de nuestros sentimientos y emociones en el ámbito laboral.

La mayoría de los problemas y desafíos que nos propone nuestra situación laboral, llevan aparejados otros tantos problemas y desafíos a nivel emocional, que precisan de una gestión previa eficaz, para que los anteriores puedan ser resueltos adecuadamente.

¿PARA QUÉ VA A SERVIRTE LA LECTURA DE ESTE LIBRO?

Cuando un autor escribe un libro, lo hace con unas intenciones más o menos claras, que le impulsan a dedicarle su tiempo, su talento y su esfuerzo a la obra en cuestión. Una novela sirve básicamente para entretenernos durante su lectura y desplazarnos al mundo interior del autor, un libro divulgativo puede servirnos para ampliar nuestros conocimientos sobre la materia de la que trate, un libro de texto para formarnos y estudiar,…

Y entonces, ¿Cuál consideramos que es la utilidad básica de este libro? Amigo lector; este libro va a ayudarte, entre otras cuestiones, a:

Espero que, todas estas ventajas que te ofrezco desde este volumen, amén de aquellas que tú mismo, desde tu situación personal encuentres, sean motivo más que suficiente para que decidas invertir tu dinero en este libro, y que esa sea una decisión que pueda ayudarte a cambiar tu vida a mejor.

CAPÍTULO 2 - QUE TODO CAMBIE PARA MEJOR

Es el cambio, el cambio continuo, el cambio evitable,
el factor dominante de la sociedad actual.
Isaac Asimov

A la mayoría de las personas no nos gustan los cambios; nos provocan inquietud, incertidumbre y nos sitúan ante retos que requieren por nuestra parte, de un esfuerzo de adaptación considerable, que casi nunca nos es grato. En definitiva, los cambios nos desagradan y nos asustan.

Sin embargo, en las empresas, la adaptación a los cambios del mercado es un elemento imprescindible no solo para su buena marcha, sino incluso para su supervivencia, en un entorno difícil y de cambio constante.

El marco tecnológico, social y económico cambia muy rápidamente. Esto implica que una organización solo será capaz de sobrevivir si puede responder efectivamente a estas demandas cambiantes de manera acertada.

El cambio es una necesidad en la sociedad de hoy, aunque sus efectos pueden ser o no reconocidos y experimentados inmediatamente. Ese cambio puede afectarnos personalmente o no.

Básicamente, nuestros patrones de respuesta al cambio (si existen) están determinados por nuestra cultura individual, de grupo y organizacional, que se desarrolla durante nuestra vida y evolución personal, y que obviamente, es diferente para cada una de las personas afectadas.

El cambio implica una nueva manera de hacer las cosas, lo que supone la adopción de nuevos planteamientos y procedimientos para el uso de los conocimientos anteriores y el aprendizaje de otros nuevos, y una modificación sustancial de los procedimientos y procesos habituales, y la utilización de nuevas tecnologías, estructuras y recursos.

La adopción de cambios precisa de la evaluación de la situación presente y la determinación de una futura, que debe satisfacer los objetivos que motivan ese cambio.

Por lo tanto, el mero hecho del cambio implica una visión planificada, que debe ir unida a las estrategias de implementación del mismo. Ese cambio debería ser visto como un proceso de gestión, motivado por unos factores concretos, no como una decisión arbitraria.

Una acertada gestión del proceso de cambio, significará casi con total seguridad un resultado positivo, de acuerdo con los objetivos previamente establecidos.

El mundo empresarial actual se mueve a una velocidad de vértigo, circunstancia que obliga a las empresas a bailar al mismo son. Pero este esfuerzo adaptativo que exige, provoca en todos los trabajadores de la compañía una necesidad creciente de adaptación.

En la mayoría de los casos, tienden a olvidarse los retos emocionales que provoca esa constante adecuación a los cambios, que se producen, por ende, cada vez más deprisa y en mayor número.

Pues bien; sin una adecuada gestión emocional de los conflictos que ocasiona esa adaptación al cambio constante, todos los esfuerzos dedicados a ella no tendrán el impacto deseado o serán baldíos.

Todos y cada uno de los miembros de la organización necesitan por tanto adaptarse, cada uno según sus competencias y responsabilidades en la misma, a ese vendaval de cambios.

Pero esta circunstancia genera a su vez un conjunto de emociones propias de la empresa en su conjunto, como consecuencia de la unión de los esfuerzos adaptativos de sus miembros. La empresa, como persona jurídica, no solo adquiere la condición de “persona” a nivel legal, sino que, se comporta como una “persona” a nivel funcional y emocional.

La empresa, aunque esté formada por más o menos personas, debe funcionar como un todo, bien engrasado y armónico. Pero esa unión de sus diferentes partes y departamentos, debe incluir el aspecto emocional de todos ellos.

LA EMPRESA COMO UN “TODO” EMOCIONAL

Cualquier empresa que quiera adaptarse a las circunstancias de un mercado en constante cambio y sometida a constantes incertidumbres, debe funcionar como un todo.

Cada una de sus partes debe realizar sus funciones en consonancia con el resto, como una orquesta que interpreta una partitura. Si no van todos a una, con el mismo tempo y leyendo la misma partitura, la música no suena bien.

Pues este ejemplo es igual de válido para el funcionamiento de una empresa. Si todas sus partes interpretan la misma partitura y con el mismo tempo, el resultado será el esperado. Pero, si cada departamento o empleado toca la partitura que le apetece o le interesa particularmente, la empresa es imposible que “suene bien”.

Este paradigma es evidente y obvio. Pero, ¿qué ocurre en las empresas a nivel emocional? En primer lugar, suelen desdeñarse los sentimientos de las personas que la integran. Por tanto, nadie se preocupa de integrarlos y aunarlos en la misma dirección.

Pues bien; yo me encuentro en condiciones de afirmar que las empresas deben funcionar como un todo, también a nivel emocional.

Como ejemplo aclaratorio, expondré el siguiente:

Del mismo modo, las rencillas internas entre departamentos o personas, enrarecen el ambiente laboral, añadiendo un elemento disruptivo en la buena marcha emocional de la empresa.

Asimismo, si se da el caso de que toda la empresa está conectada y orientada en la misma dirección emocional, pero se encuentra desconectada de la realidad emocional que existe en el exterior, la música seguirá sin sonar bien, porque la empresa se ha alejado de la realidad externa, para centrarse única y exclusivamente en sus propias sensaciones internas.

Si fuera de la empresa, la realidad es de crisis profunda, como se constató hace ya unos años, a finales de 2008, y la empresa no estuvo atenta, se encontraría de frente y por sorpresa con ella, y las consecuencias fueron las que todos conocemos: cierre de empresas, despidos masivos, etc.

Sin embargo, me consta que hubo empresas que estuvieron alerta ante las informaciones tangibles y emocionales (percepciones intangibles) que llegaban desde el exterior, y constataron las circunstancias exteriores, previendo la llegada de las dificultades; estas empresas salvaron la situación de una manera más coherente y mucha menos dramática.

En resumen, creo que las empresas (y sus empleados), no solo deben estar racionalmente preparadas para los cambios, sino que esa disposición debe incluir la perspectiva emocional del conjunto de la compañía. La información que se transmita al respecto de los cambios, debe incluir esa perspectiva emocional, aumentando la predisposición emocional de los trabajadores hacia la aceptación y asimilación del cambio.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS EMPRESAS

No comprender que la resistencia al cambio es un hecho cierto, es posiblemente el mayor error que se puede cometer a la hora de plantear la implementación de un proceso de cambio. La resistencia se suele encontrar en todos los niveles de la organización.

Los factores que motivan la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos, generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los que destacan:

El grado de resistencia al cambio dependerá del tipo de cambio y de la información de que se disponga sobre el mismo. Generalmente, las personas no muestran una resistencia frontal ante el cambio en sí mismo, sino ante las posibles consecuencias laborales y emocionales que plantea.

Vamos a analizar un poco más extensamente las causas de esta resistencia:

LAS ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO

Frente al cambio, existen cuatro posiciones básicas, que giran en torno a lo que sabemos y podemos hacer y a lo que queremos hacer.